Нацеленность на результат

Почему все так плохо?

Встречается в речах некоторых людей, занимающих руководящие должности, паразитное, на мой взгляд, выражение: «нацеленность на результат». Хорошо, когда кто-то знает что и как в конечном счете должно выглядеть, или что конкретно должно получится. В противном случае, ситуация может иметь следующие последствия:

1. «А воз и ныне там».
• Все участники рабочего процесса, начальники и подчиненные, идут разными путями, потому как представление о результате и способах его достижения у всех разное, и нет четких формулировок (конкретики);
• Простые вопросы: «А с чего лучше всего начать?», «На каком этапе у нас находится рабочий процесс?» у всех вызывает либо бурю эмоций, штампованных ответов, либо неуверенность в формулировках;
• Кто-то не до конца разбирается в матчасти, причем, это касаемо в т.ч. и начальства. Бывает так, что подчиненный лучше знает предметную область в виду того, что просто охотно сам ею интересуется. А начальник в виду своей занимаемой должности не хочет и/или не может позволить быть ему «умнее»
• Починенному неинтересна задача, и он, что называется, на нее «забил». Это является примером частного личностного разбирательства. Возможна ситуация личного неприятия подчиненным конкретных лиц руководящих должностей по каким либо причинам, и он забил не только на задачу. У хорошего начальника всегда найдется для любого подчиненного интересная задача. И даже если задача неинтересна сама по себе, ход её выполнения можно переиначить в любой момент: сформулировать иначе, заинтересовав при этом подчиненного, либо освободить от её выполнения одного и назначить другого. Также данная ситуация может возникнуть по личным или внутренним причинам подчиненного и по следующей, указанной ниже основной причине, и он не может больше ни о чем думать, ничем больше не заниматься, кроме личных проблем;
• Застенчивость подчиненного. Является просто убивающим на корню явлением. Если возникли какие либо факторы, задерживающие ход выполнения задачи, подчиненный обязан сообщить об этом непосредственному начальнику, и в большинстве случаев не принимать никаких самостоятельных действий — инициатива наказуема не только в армии, да и мы не на военных действиях. Возможно, что все не так уж и плохо, и то, что случилось, было даже заранее предопределено. Начальнику следует разъяснить такому подчиненному предварительно о прямой необходимости доклада о сложившейся ситуации и последствиях его невыполнения.


2. «Начало положено, и...», продолжения не будет.
• Большинство причин такие же как и описанные в пункте выше. Также возникает «патовая» ситуация: никто не знает, как дальше действовать. В этом случае ситуацию лучше отпустить и позволить ей развиться самой, если нет угроз для жизни, но при этом помнить о самой цели. Хорошее решение, как правило, всплывает само;
• «Испорченный телефон». В большинстве случаев над одним подчиненным стоит целая плеяда вышестоящих начальников. И с чем более высокого уровня спускается задача, тем больше вероятность получить её искаженную формулировку. Данная проблема решается просто — один из вышестоящих начальников должен взять на себя ответственность за конкретизацию и точную передачу содержания задачи. В том числе и за ход её выполнения. Конечный в иерархии подчиненный — это солдат, выполняющий определенные поручения, не более, за результаты деятельности которого несет ответственность непосредственный его руководитель, который в свою очередь отчитывается по ним вышестоящему руководству;
• «Пропал запал». Так случается: люди загораются идеей и тут же стремятся к её воплощению в жизнь, но потом вся энергия куда-то быстро улетучивается, и проект все блекнет, а затем и умирает вовсе. Проблема здесь в отсутствии проектирования решения и планирования задач к исполнению. Эмоции здесь могут играть только одну положительную роль — в самом начале — генерации идей. Как только идея одобрена — нужно просто заняться кажущимися на первый взгляд этими довольно скучными вещами (хотя задор они придают тот еще), но без них невозможно будет завершить начатое.
  Запал может пропасть на разных уровнях руководства-подчинения. Но если одно звено в данном случае барахлит, или не функционирует вовсе — всё, что делается далее — напрасный труд. Нужно определять слабое звено, и применить нужные меры по его «реконструкции», если, конечно, еще имеет смысл вообще что-то делать. Запал может пропасть и в разный период времени воплощения проекта, в т.ч. и в самом конце его завершения.


3. «Скорей бы уже это получить («добить»)».
• Все участники процесса «витают в облаках». Опять же все представляют себе конечный результат по разному;
• Такое бывает еще и в случае срывов всех сроков, и когда силы уже на исходе. В этом случае нужно просто определиться с конкретным сроком сдачи результата работ и последовательными действиями, ведущими к конечному результату.

Во всем виноват ...

Одна из самых неприятных процедур в вышеперечисленных случаях — поиск виновных. Виноваты почти всегда починенные, т.к. им была поставлена задача, они её не выполнили как следует. Хотя виновных можно найти и в руководстве, потому как:

• задача была не четко сформулирована;
• не были даны конкретные и адекватные сроки её исполнения (за один день хороший корабль не построить, хорошую программу не написать, но не стоит забывать и про закон Паркинсона, ищите золотую середину);
• не должным образом осуществлялся контроль за ходом выполнения поставленной задачи или ее определенного этапа решения.

Пример

Рассмотрим далее простой пример.
Начальник поставил задачу подчиненному: нарисовать квадрат. Дальше ситуация может развиваться несколькими способами:

1. Подчиненный может посчитать, что его начальник просто свихнулся: сам не понимает, что ему нужно. От части он будет прав — никакой конкретики не задано, смысла выполнять задачу тоже нет. Но с другой стороны он будет и не прав: квадрат действительно нужно нарисовать, и рано или поздно о проделанной работе надо будет отчитаться.


2. Подчиненный дабы произвести впечатление безупречного работника начнет судорожно искать для выполнения задачи необходимые инструменты (карандаши, ручки, фломастеры и т.п.) и материалы (вырывает лист из тетради, блокнота, ежедневника, или просто берет первый попавшийся под руку лист бумаги). В данном случае, начальник имеет возможность получить недобросовестную работу, а подчиненный репутацию, далекую от безупречной.


3. Подчиненный будет долго и нудно, как это может покажется, задавать своему руководству вопросы, связанные с тонкостями работы, потому как задача поставлена неконкретно. В этом случае, если начальник четко представляет себе конечный результат, то он сможет его и сформулировать. Если же нет — то по крайней мере поставить четкие ясные задачи, ведущие к конечной цели.

Конкретизируем задачу: нужно нарисовать квадрат, длина стороны которого 35 см на листе ватмана размером 70x80. Квадрат должен располагаться в центре. Сами его стороны должны быть нарисованы черной тушью, пером шириной 10 мм. Полость квадрата должна быть закрашена акриловой синей краской.

Как говорится, правильная постановка задачи содержит в себе уже половину решения. Если еще начальник назовет конкретный срок, к которому задача должна быть выполнена, то подчиненный уже начнет делать шаги к её достижению. Он сам уже сможет рассчитать свои силы и ресурсы на заданное время, или же начальник сможет уже без особых усилий составить план действий для него. Большинство косвенных задач решится намного быстрее. Возможно, инструменты и материал подчиненному уже предоставлены, теперь ему осталось просто нарисовать квадрат с заданными параметрами именно в центре ватмана. Может быть, подчиненному никогда ранее подобными вещами заниматься не приходилось, и придется больше времени уделить именно оттачиванию мастерства рисования. Возникает и обратная ситуация: когда подчиненный умеет рисовать, и предполагает сколько времени у него на это уйдет, и что сейчас для него основная задача, которую необходимо выполнить и бросить на нее большую часть усилий — это раздобыть материал и инструменты в случае их отсутствия. 

Излюбленная многими формулировка: «Это нужно было еще вчера» является бичом в любом деле! Вероятность того, что результат будет достигнут или будет сделано что-то к его достижению, стремится к нулю, поскольку АДЕКВАТНЫХ сроков выполнения задач  ПРОСТО НЕТ.

Но допустим, начальник еще сам не знает какой именно краской нужно закрасить полость квадрата, или на каком именно листе он должен быть нарисован. Тогда задаются общая задача разбивается на подзадачи:

1. Поиск материалов: туши, ватмана, инструментов: пера, ножниц, если нужно будет вырезать ватман нужных размеров самому;
2. Рисование контура квадрата в центре ватмана по заданным размерам.

С другими тонкостями определяются уже потом. Возможно, его и закрашивать не надо будет, а возможно и не той краской.

Т.е. если начальник не уверен в том, что конкретно в дальнейшем требовать от своего подчиненного, то задачу на данном этапе лучше и не ставить, а хорошенько её продумать.


Мотивация сотрудника

Многие исполнители не очень охотно берутся переделывать то, что уже было сделано ими, а хуже всего другими людьми, до этого. И дело тут в мотивации. Если работника, что называется, прет от того, что он делает, то он перерисует таких квадратов множество, заодно отточит свое мастерство в этом деле, и в следующие разы исполнение подобной задачи дастся ему весьма легко. Но для этого нужны хорошая мотивация, причем мотивация личного плана или роста (а не что-то типа корпоративного духа), и желание это делать у самого работника. Именно в этом случае рождается мастер своего дела.

Итог всему: Начальник должен ставить подчиненным задачи, нацеленные НЕ НА САМ РЕЗУЛЬТАТ, а НА ДЕЙСТВИЯ, приводящие к нему.

P.S.: Приведенный выше материал есть плод наблюдений и умозаключений автора и не является руководством.

Связанные по тематике посты